Despre importanta strategica a dezvoltarii acestui activ in Romania, dar si despre negocierile cu statul roman privind obligatiunile convertibile a vorbit Zhanat Tussupbekov, director general executiv al Grupului Rompetrol (TRG), intr-un interviu acordat AGERPRES.
AGERPRES: Au trecut patru luni de cand ati fost numit in functia de director executiv (CEO) al TRG. Care sunt primele impresii despre companie si despre piata europeana de produse, ca un tot?
Zhanat Tussupbekov: Vreau sa incep prin a spune ca Rompetrol este un activ extern major pentru Kazahstan. Nivelul de management al companiei este o provocare pentru mine, in special in vremurile actuale, care nu sunt cele mai bune pentru sectorul de rafinare din Europa.
Ca orice alta companie, Rompetrol are si atuuri, dar si slabiciuni. Printre atuuri se numara echipa noastra de profesionisti, specialisti in domeniile lor de activitate. Romania a fost centrul industriei petroliere in Europa – aici a fost construita prima rafinarie din Europa, iar productia comerciala de titei a inceput in secolul 19. De atunci, tara a crescut cateva generatii de petrolisti, cei mai multi lucrand in compania noastra acum.
Rompetrol are una dintre cele mai moderne rafinarii din regiune – Petromidia. Procentul de rafinare atinge 96%, ceea ce inseamna ca exista foarte putine produse reziduale, fara valoare, in cosul nostru de produse petroliere. Rafinaria produce in special motorina si benzina Euro 5, care sunt distribuite prin reteaua noastra de vanzari in Romania, Bulgaria, Georgia, Moldova, Franta si Spania.
Rompetrol este implicat activ in proiecte de explorare si productie. Acum avem 5 blocuri de explorare in Romania, oferind in acelasi timp servicii de foraj sau intretinere sonde.
Totusi, situatia curenta in sectorul european de rafinare ne impiedica sa profitam la maximum de pe urma avantajelor noastre. Asa cum stiti, Europa are un surplus al capacitatii de rafinare, lucru amplificat si de cererea redusa pentru combustibil pe fondul crizei financiare internationale. In acelasi timp, cererea pentru motorina este cu mult peste cea de benzina, lucru care are un impact negativ asupra multor rafinarii din Europa, fortandu-le sa-si reduca productia sau chiar sa se inchida.
Trebuie sa adaug ca marjele nete de rafinare (diferenta intre pretul produselor petroliere si pretul petrolului, tinand cont si de costurile de rafinare) au cazut de la o medie de 6,6 dolari/baril in 2007, pana la 0,6 dolari/baril la finele lui 2011.
Punctele slabe ale companiei in timpul crizei au avut un efect imediat asupra performantelor generale – o structura de costuri ineficienta, combinata cu o structura logistica si o retea de distributie subdezvoltate. Astazi, ne confruntam cu o serie de provocari in transformarea punctelor noastre slabe in puncte tari, care ne vor permite sa ne intarim pozitia pe toate planurile de afaceri. In ciuda previziunilor destul de pesimiste emise de un numar mare de analisti Europeni, sunt convins ca impreuna cu profesionistii din cadrul companiei vom reusi sa rezolvam chiar si cele mai serioase probleme, implementand in acelasi timp proiecte de orice complexitate.
AGERPRES: Care este potentialul de dezvoltare al KazMunayGas in Europa si care este rolul Rompetrol in aceasta strategie de expansiune?
Zhanat Tussupbekov: Productia anuala de petrol a Kazahstanului se ridica la aproape 80 milioane de tone, circa 90% din aceasta cantitate mergand la export. Ne asteptam ca productia de petrol a tarii sa atinga 140 de milioane de tone pana in 2020, atunci cand proiectul Kashagan, cu rezerve estimate la 9 miliarde de barili de titei, este integrat in sistemul general de productie.
Kashagan se va dezvolta pe doua rute strategice de export, pentru a atinge un echilibru strategic – China si Europa.
Strategia pe termen lung a KazMunayGas (KMG) pe pietele internationale vizeaza obtinerea valorii economice maxime, prin accesul direct la consumatorii finali. In acest context, actionarii nostri sunt interesati in dezvoltarea unei divizii internationale KMG de rafinare si distributie la Rompetrol. Dezvoltarea unei sinergii pentru atingerea potentialului de export al Kazahstanului este posibila prin folosirea la maxim a resurselor, tehnologiilor si a experientei celor doua companii implicate in distributia, transportul si vanzarea de produse petroliere.
Ca parte a acestei strategii, KMG a cumparat, in 2008, un pachet de actiuni al operatorului terminalului marin din portul Batumi, Georgia, cu o capacitate anuala de 15 milioane tone de titei. Peste 100 milioane dolari au fost alocate de KazMorTransflot, parte a KMG, pentru a cumpara doua petroliere Aframax. Astfel, achizitia Rompetrol si investitiile axate pe cresterea capacitatii de rafinare a Petromidia, odata cu dezvoltarea infrastructurii, au fost pasii logici in vederea extinderii KMG in UE, consolidandu-si in acelasi timp prezenta in zona Marii Negre si Mediterane, o piata cu 300 de milioane de potentiali consumatori. Aceste investitii vor intari relatiile intre Rompetrol si KMG, in special dupa implementarea strategiei de diversificare a exporturilor si stabilirea unui lant de productie, de la extractie, pana la consumatorul final.
Ar trebui sa avem in vedere faptul ca Rompetrol este o platforma excelenta pentru a pregati specialistii KMG, iar o strategie de rotatie a personalului ajuta managerii tineri sa castige experienta necesara in dezvoltarea viitoarelor proiecte ale companiei. Cunostintele acumulate de specialisti intr-o unitate de productie avansata tehnologic, cum este Petromidia, reprezinta o componenta cheie in procesul de dezvoltare pe segmentul de rafinare in Kazakhstan.
AGERPRES: Ne puteti oferi mai multe detalii despre planurile de dezvoltare a companiei in viitorul apropiat?
Zhanat Tussupbekov: Asa cum am mentionat mai devreme, modernizarea Petromidiei a fost finalizata in acest an. Ca rezultat, nu ne-am marit doar capacitatea de productie, ci am si optimizat cosul de produse petroliere, in conformitate cu cererea de pe pietele europene. Astfel, ne vom majora cu 6% productia de motorina, in contextul in care cererea pentru acest produs este ridicata in Uniunea Europeana. Mai mult, ca rezultat al modernizarii, rafinaria este capabila sa proceseze in totalitate petrolul Ural, furnizat de Kazahstan. Investitiile in acest proiect ne-au permis sa reducem costurile si sa crestem marginile de rafinare, cu un beneficiu economic de 80 de milioane de dolari pe an.
Finalizarea programului de modernizare a rafinariei Petromidia va fi punctul de plecare pentru urmatoarea etapa in dezvoltarea companiei – consolidarea si extinderea prezentei Rompetrol in bazinul Marii Negre si Marii Mediterane, dar si accesul pe noi piete – Ucraina, Turcia, Balcani. Desigur, in acelasi timp vom tine cont de tendintele pietelor europene, dar si de potentialul si capacitatea acestora de absorbtie a volumelor aditionale in aceste conditii economice dificile.
Intentionam sa ne concentram planul de investitii pentru 2013-2017 in dezvoltarea activitatilor de retail si trading, dar si pe proiecte care vor fi implementate dat fiind prevederile normelor europene in materie de sanatate, siguranta si protectia mediului. Obiectivul principal este cresterea eficientei pe toate canalele de vanzari si imbunatatirea rezultatelor activelor noastre.
De asemenea, Romania va fi principala piata, in care vrem sa ne extindem reteaua de benzinarii prin constructia de statii noi si achizitia celor deja existente. Mai mult, vrem sa ne crestem reteaua de retail prin dezvoltarea unor parteneriate de tip franciza.
Rompetrol a semnat recent un memorandum de intelegere cu Naftogaz din Ucraina, tara unde compania este din 2006. Conditiile actuale de piata au determinat o noua linie a strategiei noastre – dezvoltarea unei retele de benzinarii pentru a vinde produse de calitate, conforme cu standardele europene de protectia de a mediului. Primul pas in aceasta directie a fost formarea unui parteneriat cu un jucator puternic.
Atunci cand vrei sa dezvolti o retea de distributie, nu poti sa nu observi parteneriatul subsidiarei noastre din Franta, Dyneff, cu gigantul global Total, pentru constructia si operarea unui terminal petrolier in Port La Nouvelle. Investitiile in acest proiect sunt de 35 milioane dolari si sunt directionate catre optimizarea canalelor de distributie din regiune.
Segmentul Upstream (explorare si productie) este o alta directie dezvoltare a Grupului.
Ne-am propus sa investim in continuarea operatiunilor de explorare si prospectiuni in cele 5 perimetre controlate in Romania (investitiile in aceste operatiuni intre 2005 si 2011 fiind de 9,4 milioane dolari). De exemplu, in blocul Satu Mare, avem deja date care arata prezenta unor acumulari de gaze, dar avem nevoie de operatiuni suplimentare pentru a putea estima potentialul zacamantului.
In august, am fost prezenti la forajul primei sonde de explorare Kaz-1, in blocul Focsani, localizat in estul Romaniei. Compania detine perimetrul in concesiune din 2005, iar acum am obtinut suficiente date pentru a incepe forajul.
Este notabil faptul ca aceasta sonda este importanta atat pentru KMG, cat si pentru Rompetrol. Este prima sonda detinuta in totalitate de KMG, care nu este pe teritoriul Kazahstanului, fiind prima din Romania pentru Rompetrol. Pana acum, Rompetrol a avut astfel de operatiuni doar in afara Romaniei.
De asemenea, ne vom continua eforturile pentru cresterea si extinderea operatiunilor de foraj, plus extinderea serviciilor conexe forajului de sonde in regiunea Marii Negre, Orientul Mijlociu, Africa de Nord si Rusia, unde Rompetrol este deja prezent de peste 35 de ani.
AGERPRES: Cum puteti explica faptul ca dupa modernizare si reducerea substantiala a costurilor, Petromidia este in continuare pe pierdere?
Zhanat Tussupbekov: Cred ca rezultatele Petromidiei ar trebui puse intr-un context mai amplu al problemelor cu care se confrunta sectorul european de rafinare. Aceste probleme sunt impartasite de intregul sistem si sunt o consecinta a politicilor recente al UE in materie de protectia mediului pentru producatorii de produse petroliere. Pentru a obtine permisele necesare functionarii, rafinariile europene au fost obligate sa aloce sume importante in dezvoltare si instalarea de filtre scumpe, unitatile necesare de tratare etc., care, desigur, au crescut costurile necesare pentru rafinarea petrolului.
Marea majoritate a rafinariilor din Europa pot procesa volume mici (capacitatea de rafinare mai mica de 10 milioane de tone de petrol pe an), care au un efect advers asupra costurilor de productie, avand in vedere valoarea mare a costurilor fixe in structura totala de cost. Situatia s-a agravat in urma crizei financiare globale, care a dus la o cerere redusa pentru produse rafinate si implicit margini scazute de rafinare. Rafinariile mai putin complexe, care nu au componente de explorare si productie, sunt practic eliminate treptat de pe piata.
Nu trebuie sa uitam ca, de la inceputul crizei, in 2008, aproape 10 rafinarii, sau 8% din capacitatea totala de rafinare din Europa, au fost inchise. Falimentul recent al celei mai mari companii independente de rafinare, Petroplus, arata amploarea efectelor pietei asupra sectorului de rafinare. Specialistii estimeaza ca repornirea tuturor rafinariilor inchise ar duce la un surplus de rafinare de 1 milion de barili pe zi pe piata din Europa.
Asta inseamna 50 de milioane de tone pe an sau 10 rafinarii de marimea Petromidiei. Piata europeana de rafinare este supusa unei presiuni imense din cauza rafinariilor mari si moderne din Statele Unite, Orientul Mijlociu si India, care si-au marit substantial exportul de motorina in tarile europene.
Investitiile in sectorul de rafinare sunt investitii strategice, iar rezultatele se vad in timp. Modernizarea Petromidiei reprezinta un model de business serios, bine pus la punct. Aceste investitii planificate cu atentie vor fi punctul de crestere a rentabilitatii si productivitatii pentru Rompetrol.
AGERPRES: In ce stadiu se afla negocierile pentru obligatiunile convertibile Rompetrol Rafinare?
Zhanat Tussupbekov: Negocierile cu Guvernul Romaniei pe acest subiect sunt in derulare. O delegatie KMG, condusa de directorul executiv al companiei, Lyazzat Kiinov, a participat la sfarsitul lunii mai la o intalnire cu ministrul Economiei, Comertului si Mediului de Afaceri, Daniel Chitoiu. In timpul acestei intalniri, ambele parti si-au exprimat intentia de a grabi negocierile si s-a luat decizia stabilirii unui grup de lucru inter-ministerial, cu membri din cadrul Ministerului Economiei si Ministerului Finantelor Publice.
Salutam decizia Guvernului de a transfera actiunile detinute la Rompetrol Rafinare, prin Ministerul Finantelor, catre Ministerul Economiei, respectiv Oficiul Participatiilor Statului si Privatizarii in Industrie. Compania noastra ramane deschisa la continuarea dialogului constructiv, in vederea gasirii unei solutii benefice ambelor parti. In acelasi timp, avem incredere ca negocierile vor fi transparente si realitatile economice cotidiene vor fi luate in considerare. Suntem pregatiti sa cooperam cu Guvernul roman, ca actionar al companiei. Totusi, daca Guvernul Romaniei vrea sa nu mai fie actionar, Rompetrol este dispus sa discute acest aspect.
AGERPRES: Ce importanta acorda Rompetrol CSR-ului (corporate social responsibility)?
Zhanat Tussupbekov: In acord cu strategia KMG, Rompetrol a integrat o componenta de responsabilitate corporativa sociala in strategia sa. In 2009, toate initiativele CSR externe si interne au fost adunate sub o singura platforma – „Energia vine din suflet”, care se bazeaza pe programul national „Impreuna pentru Fiecare” (cel mai de succes program social la nivelul comunitatii locale). In ultimii 3 ani, care nu au fost cei mai usori pentru compania noastra, am investit peste trei milioane dolari in aceasta platforma.
Am implementat 55 de proiecte in sanatate si protectia mediului, acestea avand un impact direct asupra a 200.000 de persoane.
Rompetrol este in continuare partener cu SMURD, sustinand operatiunile ambulantei aeriene. Prin acest parteneriat, noi oferim 30 de tone de combustibil tip aviatie in fiecare luna, pentru elicopterele ambulanta.
De asemenea, intentionam sa ne focalizam atentia pe proiecte implementate in cadrul companiei. La nivel corporativ, am implementat un program pentru angajatii nostri – „Gesturi mici care conteaza”. In acest program, colegii nostri au oportunitatea sa propune si sa implementeze proiecte care vor imbunatati viata societatii (strangerea de jucarii pentru copii din centre de plasament, trimiterea de computere scolilor unde este nevoie etc).
****
Zhanat Tussupbekov este, din data de 21 mai 2012, director general al The Rompetrol Group. Pana la acea data, functia fusese detinuta de Saduokhas Meraliyev, care continua sa isi desfasoare activitatea in cadrul Rompetrol, in calitate de membru al Consiliului de Administratie.
Zhanat Tussupbekov s-a nascut pe 6 martie, 1977, in orasul Karaganda. A absolvit Facultatea de Drept din cadrul Universitatii de Stat din Karaganda in 1998 si Facultatea de Economie in cadrul Universitatii Nationale Euroasia in 2007. Tussupbekov are un Master in Tehnologie Chimica a Substantelor Organice, obtinut in cadrul Universitatii Kazahe de Tehnologie si Afaceri.
Tussupbekov lucreaza in domeniul petrolului si al gazelor din 2005, iar timp de cativa ani a fost adjunctul directorului general al Trade House KazMunayGas, dar si director general al KazMunayGas Onimderi – o companie specializata in vanzarea produselor petroliere pe teritoriul Kazahstanului, prin intermediul retelei KazMunayGas de benzinarii. Inainte de Rompetrol, Tussupbekov era director executiv la KazMunayGas – Rafinare si Marketing. AGERPRES
Despre importanta strategica a dezvoltarii acestui activ in Romania, dar si despre negocierile cu statul roman privind obligatiunile convertibile a vorbit Zhanat Tussupbekov, director general executiv al Grupului Rompetrol (TRG), intr-un interviu acordat AGERPRES.
AGERPRES: Au trecut patru luni de cand ati fost numit in functia de director executiv (CEO) al TRG. Care sunt primele impresii despre companie si despre piata europeana de produse, ca un tot?
Zhanat Tussupbekov: Vreau sa incep prin a spune ca Rompetrol este un activ extern major pentru Kazahstan. Nivelul de management al companiei este o provocare pentru mine, in special in vremurile actuale, care nu sunt cele mai bune pentru sectorul de rafinare din Europa. Ca orice alta companie, Rompetrol are si atuuri, dar si slabiciuni. Printre atuuri se numara echipa noastra de profesionisti, specialisti in domeniile lor de activitate. Romania a fost centrul industriei petroliere in Europa – aici a fost construita prima rafinarie din Europa, iar productia comerciala de titei a inceput in secolul 19. De atunci, tara a crescut cateva generatii de petrolisti, cei mai multi lucrand in compania noastra acum. Rompetrol are una dintre cele mai moderne rafinarii din regiune – Petromidia. Procentul de rafinare atinge 96%, ceea ce inseamna ca exista foarte putine produse reziduale, fara valoare, in cosul nostru de produse petroliere. Rafinaria produce in special motorina si benzina Euro 5, care sunt distribuite prin reteaua noastra de vanzari in Romania, Bulgaria, Georgia, Moldova, Franta si Spania. Rompetrol este implicat activ in proiecte de explorare si productie. Acum avem 5 blocuri de explorare in Romania, oferind in acelasi timp servicii de foraj sau intretinere sonde. Totusi, situatia curenta in sectorul european de rafinare ne impiedica sa profitam la maximum de pe urma avantajelor noastre. Asa cum stiti, Europa are un surplus al capacitatii de rafinare, lucru amplificat si de cererea redusa pentru combustibil pe fondul crizei financiare internationale. In acelasi timp, cererea pentru motorina este cu mult peste cea de benzina, lucru care are un impact negativ asupra multor rafinarii din Europa, fortandu-le sa-si reduca productia sau chiar sa se inchida. Trebuie sa adaug ca marjele nete de rafinare (diferenta intre pretul produselor petroliere si pretul petrolului, tinand cont si de costurile de rafinare) au cazut de la o medie de 6,6 dolari/baril in 2007, pana la 0,6 dolari/baril la finele lui 2011. Punctele slabe ale companiei in timpul crizei au avut un efect imediat asupra performantelor generale – o structura de costuri ineficienta, combinata cu o structura logistica si o retea de distributie subdezvoltate. Astazi, ne confruntam cu o serie de provocari in transformarea punctelor noastre slabe in puncte tari, care ne vor permite sa ne intarim pozitia pe toate planurile de afaceri. In ciuda previziunilor destul de pesimiste emise de un numar mare de analisti Europeni, sunt convins ca impreuna cu profesionistii din cadrul companiei vom reusi sa rezolvam chiar si cele mai serioase probleme, implementand in acelasi timp proiecte de orice complexitate.
AGERPRES: Care este potentialul de dezvoltare al KazMunayGas in Europa si care este rolul Rompetrol in aceasta strategie de expansiune?
Zhanat Tussupbekov: Productia anuala de petrol a Kazahstanului se ridica la aproape 80 milioane de tone, circa 90% din aceasta cantitate mergand la export. Ne asteptam ca productia de petrol a tarii sa atinga 140 de milioane de tone pana in 2020, atunci cand proiectul Kashagan, cu rezerve estimate la 9 miliarde de barili de titei, este integrat in sistemul general de productie.Kashagan se va dezvolta pe doua rute strategice de export, pentru a atinge un echilibru strategic – China si Europa. Strategia pe termen lung a KazMunayGas (KMG) pe pietele internationale vizeaza obtinerea valorii economice maxime, prin accesul direct la consumatorii finali. In acest context, actionarii nostri sunt interesati in dezvoltarea unei divizii internationale KMG de rafinare si distributie la Rompetrol. Dezvoltarea unei sinergii pentru atingerea potentialului de export al Kazahstanului este posibila prin folosirea la maxim a resurselor, tehnologiilor si a experientei celor doua companii implicate in distributia, transportul si vanzarea de produse petroliere. Ca parte a acestei strategii, KMG a cumparat, in 2008, un pachet de actiuni al operatorului terminalului marin din portul Batumi, Georgia, cu o capacitate anuala de 15 milioane tone de titei. Peste 100 milioane dolari au fost alocate de KazMorTransflot, parte a KMG, pentru a cumpara doua petroliere Aframax. Astfel, achizitia Rompetrol si investitiile axate pe cresterea capacitatii de rafinare a Petromidia, odata cu dezvoltarea infrastructurii, au fost pasii logici in vederea extinderii KMG in UE, consolidandu-si in acelasi timp prezenta in zona Marii Negre si Mediterane, o piata cu 300 de milioane de potentiali consumatori. Aceste investitii vor intari relatiile intre Rompetrol si KMG, in special dupa implementarea strategiei de diversificare a exporturilor si stabilirea unui lant de productie, de la extractie, pana la consumatorul final. Ar trebui sa avem in vedere faptul ca Rompetrol este o platforma excelenta pentru a pregati specialistii KMG, iar o strategie de rotatie a personalului ajuta managerii tineri sa castige experienta necesara in dezvoltarea viitoarelor proiecte ale companiei. Cunostintele acumulate de specialisti intr-o unitate de productie avansata tehnologic, cum este Petromidia, reprezinta o componenta cheie in procesul de dezvoltare pe segmentul de rafinare in Kazakhstan.
AGERPRES: Ne puteti oferi mai multe detalii despre planurile de dezvoltare a companiei in viitorul apropiat?
Zhanat Tussupbekov: Asa cum am mentionat mai devreme, modernizarea Petromidiei a fost finalizata in acest an. Ca rezultat, nu ne-am marit doar capacitatea de productie, ci am si optimizat cosul de produse petroliere, in conformitate cu cererea de pe pietele europene. Astfel, ne vom majora cu 6% productia de motorina, in contextul in care cererea pentru acest produs este ridicata in Uniunea Europeana. Mai mult, ca rezultat al modernizarii, rafinaria este capabila sa proceseze in totalitate petrolul Ural, furnizat de Kazahstan. Investitiile in acest proiect ne-au permis sa reducem costurile si sa crestem marginile de rafinare, cu un beneficiu economic de 80 de milioane de dolari pe an. Finalizarea programului de modernizare a rafinariei Petromidia va fi punctul de plecare pentru urmatoarea etapa in dezvoltarea companiei – consolidarea si extinderea prezentei Rompetrol in bazinul Marii Negre si Marii Mediterane, dar si accesul pe noi piete – Ucraina, Turcia, Balcani. Desigur, in acelasi timp vom tine cont de tendintele pietelor europene, dar si de potentialul si capacitatea acestora de absorbtie a volumelor aditionale in aceste conditii economice dificile. Intentionam sa ne concentram planul de investitii pentru 2013-2017 in dezvoltarea activitatilor de retail si trading, dar si pe proiecte care vor fi implementate dat fiind prevederile normelor europene in materie de sanatate, siguranta si protectia mediului. Obiectivul principal este cresterea eficientei pe toate canalele de vanzari si imbunatatirea rezultatelor activelor noastre. De asemenea, Romania va fi principala piata, in care vrem sa ne extindem reteaua de benzinarii prin constructia de statii noi si achizitia celor deja existente. Mai mult, vrem sa ne crestem reteaua de retail prin dezvoltarea unor parteneriate de tip franciza. Rompetrol a semnat recent un memorandum de intelegere cu Naftogaz din Ucraina, tara unde compania este din 2006. Conditiile actuale de piata au determinat o noua linie a strategiei noastre – dezvoltarea unei retele de benzinarii pentru a vinde produse de calitate, conforme cu standardele europene de protectia de a mediului. Primul pas in aceasta directie a fost formarea unui parteneriat cu un jucator puternic. Atunci cand vrei sa dezvolti o retea de distributie, nu poti sa nu observi parteneriatul subsidiarei noastre din Franta, Dyneff, cu gigantul global Total, pentru constructia si operarea unui terminal petrolier in Port La Nouvelle. Investitiile in acest proiect sunt de 35 milioane dolari si sunt directionate catre optimizarea canalelor de distributie din regiune. Segmentul Upstream (explorare si productie) este o alta directie dezvoltare a Grupului. Ne-am propus sa investim in continuarea operatiunilor de explorare si prospectiuni in cele 5 perimetre controlate in Romania (investitiile in aceste operatiuni intre 2005 si 2011 fiind de 9,4 milioane dolari). De exemplu, in blocul Satu Mare, avem deja date care arata prezenta unor acumulari de gaze, dar avem nevoie de operatiuni suplimentare pentru a putea estima potentialul zacamantului. In august, am fost prezenti la forajul primei sonde de explorare Kaz-1, in blocul Focsani, localizat in estul Romaniei. Compania detine perimetrul in concesiune din 2005, iar acum am obtinut suficiente date pentru a incepe forajul. Este notabil faptul ca aceasta sonda este importanta atat pentru KMG, cat si pentru Rompetrol. Este prima sonda detinuta in totalitate de KMG, care nu este pe teritoriul Kazahstanului, fiind prima din Romania pentru Rompetrol. Pana acum, Rompetrol a avut astfel de operatiuni doar in afara Romaniei. De asemenea, ne vom continua eforturile pentru cresterea si extinderea operatiunilor de foraj, plus extinderea serviciilor conexe forajului de sonde in regiunea Marii Negre, Orientul Mijlociu, Africa de Nord si Rusia, unde Rompetrol este deja prezent de peste 35 de ani.
AGERPRES: Cum puteti explica faptul ca dupa modernizare si reducerea substantiala a costurilor, Petromidia este in continuare pe pierdere?
Zhanat Tussupbekov: Cred ca rezultatele Petromidiei ar trebui puse intr-un context mai amplu al problemelor cu care se confrunta sectorul european de rafinare. Aceste probleme sunt impartasite de intregul sistem si sunt o consecinta a politicilor recente al UE in materie de protectia mediului pentru producatorii de produse petroliere. Pentru a obtine permisele necesare functionarii, rafinariile europene au fost obligate sa aloce sume importante in dezvoltare si instalarea de filtre scumpe, unitatile necesare de tratare etc., care, desigur, au crescut costurile necesare pentru rafinarea petrolului. Marea majoritate a rafinariilor din Europa pot procesa volume mici (capacitatea de rafinare mai mica de 10 milioane de tone de petrol pe an), care au un efect advers asupra costurilor de productie, avand in vedere valoarea mare a costurilor fixe in structura totala de cost. Situatia s-a agravat in urma crizei financiare globale, care a dus la o cerere redusa pentru produse rafinate si implicit margini scazute de rafinare. Rafinariile mai putin complexe, care nu au componente de explorare si productie, sunt practic eliminate treptat de pe piata. Nu trebuie sa uitam ca, de la inceputul crizei, in 2008, aproape 10 rafinarii, sau 8% din capacitatea totala de rafinare
